砚，进来吧。”
会议室里坐着五个人：HR主管、法务专员、阿远、韩策、财务BP。梁总不在。这个配置本身就是一种信号：业务负责人（韩策）到场，意味着今天要落的不是“试用期建议”，而是“终评结论”。
周砚把文件袋放在桌子中央，先开口，语气不高，却把规则先钉住：“开始之前，我确认会议纪要会形成最终结论，对吗？”
HR主管点头：“会形成终评纪要，并给你确认签字。”
周砚继续：“我会按事实陈述与可核验材料说明。主观评价若要写入纪要，请附事例条目、时间窗、参与人和影响，否则我不确认。”
法务专员眉头轻轻一皱：“你今天的态度要配合，我们不接受你在纪要上设定过多前置条件。”
“这不是条件，是审计要求。”周砚语气不变，“没有事例条目，主观评价无法核验，就无法作为终评依据。我们讨论的是用工结论，后续可能涉及劳动争议，公司也需要可核验支撑。”
韩策一直没说话，此时终于开口，声音很稳，带着一种“我是来解决问题”的姿态：“周砚，你做的东西我看过，确实能看出方**，也能看出结果在推进。但我们今天要解决的是：你是否适合在这个团队长期协作。你强势、控制欲强，这是多方反馈。我们不能因为你有结果，就忽略团队协作风险。”
周砚没有反驳“强势”，也没有解释“控制欲”。他直接把话题拉回事实：“如果协作风险要纳入终评，请给出可核验事例。比如哪一次沟通导致项目进度延误、哪一次协作导致团队成员无法执行、哪一条指令违反流程导致风险。没有事例，就只是感受。感受可以存在，但不能定性。”
阿远立刻接上，像终于等到切口：“事例很多。你绕过我直接对接甲方、擅自更改社群流程、在群里禁言用户，造成投诉风险。还有，302的事，你一直追着不放，搞得安全部、资产部、行政部都被你拖着跑，影响全公司效率。你这种人，项目推进是推进了，但团队成本太高。”
周砚看着阿远，语气平静得像在核对一份合同条款：“你刚才这段话里，有三类指控：越权对接、流程更改、跨部门影响。我逐条
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