陈广发的彻底失联，将潜在的“客户流失”风险，坐实为明确的“服务合同违约”事件。古民面对的不再是一个犹豫的潜在客户，而是一起需要处理的事故。他首先让实习生在内部工作日志上，清晰记录了事件经过：从初次接触到方案分歧，从仓促签约到数据拖延，从沟通敷衍到最终失联拉黑，每一步的时间点、沟通要点、交付物状态，都做了客观陈述，并附上微信截图、电话记录、邮件往来等证据。这不仅是存档，更是对事件性质的确认：客户单方面、无正当理由中止合作，且未完成合同约定的初步交付物验收与沟通环节。
接下来是损失评估。直接经济损失是合同首期款的30%，金额不大，但作为实验室首个正式企业客户项目，其象征意义和团队士气打击不容忽视。间接损失则包括：为该项目投入的初步诊断工时、实习生的人力成本、以及因信任破裂而浪费的后续服务机会成本。更重要的是，这次违约挑战了实验室的服务模式假设——即通过专业诊断和理性方案，能够帮助困境中的小微企业主做出更优决策。陈广发的选择，证明在极端压力下，理性方案可能不敌对“速效救星”的幻想或逃避现实的本能。
古民召开了一个简短的内部复盘会，参与者只有他和那名实习生。
“这件事，责任不在你。”古民开门见山，对略显沮丧的实习生说，“签约决策是我做的。我高估了客户在困境中接受‘先止损、再求生’这一逆人性方案的意愿，也低估了其决策的反复性和情绪化程度。这是我们共同的学费。”
他调出与陈广发沟通的记录，逐条分析：
“你看，初期沟通，他所有的诉求都指向‘快速获得新资金’，而非‘系统改善经营’。当我们提供的方案无法满足其‘速效’幻想时，他的兴趣就开始衰减。签约，更像是在绝望中‘抓住任何一根可能的稻草’的冲动行为，而非真正认同我们的理念和方法。签约后的数据拖延、对具体建议的抗拒，都是内心不认同的外在表现。最终的失联，是这种不认同积累到顶点后的逃避，也可能意味着他找到了另一个更符合他‘速救’期待的渠道，无论那个渠道多危险。
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